IOC 고문 : 지휘부의 인사가 계속하여 바뀌었던 것이 조직위가 해결하기 어려웠던 가장 큰 문제점이었다. 올림픽이 어떠한 것인지만 이해하는데도 1년 이상이 걸린다. 다년간 이쪽 분야의 일을 해본 경험이 없이 효율적으로 이쪽 분야의 일을 할 순 없는 것이다. 하지만, 조직위의 경우 위원장뿐만이 아니라 부위원장까지도 잦은 인사교체가 있었다. 그들은 무엇을 해야되는지 이해하기 어려웠을 것이며 기존의 이해관계자들과도 관계가 형성되지 않은 상태였다. 이 프로젝트에 대해 완벽히 이해하지 못하였기 때문에 그들은 의사결정을 하는데 있어 아마도 최고의 선택을 하지 못했을 것이며 이 점이 조직위가 경험했던 가장 큰 어려움이었다.

조직위 고위간부: 바람직하진 않다. 하지만 어쩔 수가 없다. 정치적인 요인이 있었기 때문이다. 가능하면 지휘부든 밑이든 일관성 있게 가는 게 좋다. 그런데 뭐 중간에 이렇게 단절이 되곤 하였다. 정부도 마찬가지 아니냐? 대통령이 바뀌면 정책이 바뀐다. 그런데 올림픽이라는 것이 7년 딱 놔두고 하는 것인데 바뀐다면 바람직한 것은 아니다.

조직위 부장: 2011년부터 올림픽이 폐막할 때까지 10% 미만의 부장급 이상 간부들만이 근무를 지속하였다. 이 말은 간부들이 교체됨에 따라, 이미 결정된 사항들이 변경되었음을 의미한다. 기존의 결정된 사항들에 있어 연속성이 있어야 하므로, 모든 직원들이 아닌 부장급 이상 간부들만이라도 올림픽 유치부터 폐막까지 근무하였다면 더 좋았을 것이다.

조직위 팀장: 처음에 세팅이 되었나 싶으면 바뀌고 또 바뀌고 했던 것이 업무 효율성 부분에 있어 문제가 되었던 것이 사실이다. 일에 있어서 연관성이 있어야 되는데, 어느 순간 잘 진행이 되다가 바뀜으로써, 또 한 번 바뀌게 되면 그 절차를 다시 또 가야 한다. 어느 정도 만들어왔는데도 불구하고 다시 보고를 해야 되고, 새로운 사람을 교육을 시켜야 되고, 이해를 시키고 또다시 처음으로 가야되니까, 이런 쓸데없는 무한 반복이 문제가 되었다.

국제연맹 경기국장: 매우 긴박한 순간이 되어서야 만 결정이 이루어지는 것 같았다. 한 예로 올림픽 개최 직전, 리조트의 리프트가 고장 났는데, 해결책을 찾는데 3-4주가량이 걸린 것 같다. 문화적인 것인지는 잘 모르겠지만 “리프트가 고장 났으니 어서 고치자”가 아닌 “내 책임이 아니에요”, “당신 책임이에요”, “당신이 문제에요”와 같은 태도들이 보였다. 권력과 책임이 제대로 정리되지 않으면 힘들어지기 마련이다.

조직위 팀장: 지휘부에서 결정을 제대로 하지 못했다. 업무 범위도 제대로 정해지지 않았고 서로 싸우기만 하고 시간만 낭비되는 사례가 많았다. 예를 들어 특정 업무가 타 부서로 배정될 일도 있었는데 그들이 못해서 우리가 한다거나 이렇게 명확하지 않은 일들이 많아 문제가 되었다.

IOC 고문: 사무총장만이 의사결정을 하는 유일한 사람 같아 보였고, 극히 소수의 안건만이 부장 또는 국장 선에서 결정되었다. 모든 안건들이 지휘부로 보고되었고, 결정을 하는데 시간이 매우 오래 걸릴뿐더러, 정확한 정보에 의해 결정될 수 없었다. 다시 말해, 사무총장에게 너무 많은 안건이 보고되었기 때문에, 결정을 하기 위한 시간이 충분하지 않았고, 정확한 사실관계가 확인되지 않았기 때문에 그 결정들이 최선의 선택이이라고 말하기 어렵다. 그래서 IOC에서는 현장의 실무진이 실제 상황을 더 잘 이해하고 있고 더 빠르고 좋은 결정을 내릴 수 있기 때문에 최대한 실무진 선에서 결정하는 것을 지향하고 있다.

조직위 부장: 몇몇의 지휘부의 결정들은 효과적이었다고 판단되나 다소 시간이 걸리는 경향이 있었다. 불행히도, 지휘부의 결정들은 좀 더 효과적일 수 있었다. 마지막에는 성공적으로 대회를 개최하였으나, 거기까지 가는 길이 너무나도 힘들었고, 많은 시간이 소요되었다. 그들은 무엇을 해야 했었어야 하는지 잘 이해하지 못했다. 몇몇의 사안들은 정말 필요한 부서를 위하여 결정되기보다는, 특정 부서에 편향되어 결정되기도 하였다.

조직위 고위간부: 의사결정은 합리적이었고 위원장이 최종결정하는 것이었다. 하지만 위원장이 마음대로 결정하진 않았다. 사업에 대해 왜 해야되는지 이유가 나오고 보고 할 때, 실무진의 검토가 제공이 되는데 그런 것을 무시하고 맘대로 진행될 수 없었다. 그런 것과 관련해서 갈등은 크게 없었다.

조직위 부장: 1000명 이상의 정규 직원들을 같은 업무 문화와 목표를 갖게 하는 것은 쉽지 않았다. 이에 대한 주요 원인 중에 하나는 정부에서 파견된 공무원들이 평균적으로 1.5년에서 2년 정도만 근무하고 원 소속으로 복귀하였고, 이로 인해 지속적으로 지식과 정보가 유실되었던 것이다. 조직위에 계속 있게 되면 공무원들은 승진 기회와 자신들의 자리를 잃기 때문에 1∼2년 정도를 조직위에서 근무한 뒤, 자신들의 원래 기관으로 돌아가려고 했다. 조직위원회 최종 구성원 수는 1400명 정도였지만, 도중 복귀한 사람들을 생각한다면 실제 인원이 몇 명이나 되었다고 할 수 있겠는가?

조직위 팀장: 자연스럽게 업무 효율성면에서 떨어질 수밖에 없었다. 실제로 그랬던 사례가 많았다. 한 팀이 돼서 일을 해왔는데 갑자기 담당자가 바뀌었다고 통보를 받게 되고, 담당자가 바뀜으로서 다시 처음부터 시작해야만 했다. 업무 특성상, 업무를 같이 해왔던 모든 부서들이 한 사람을 다시 이해시켜야 되었었기 때문에 시간이 낭비되었다. 2016년, 2017년 사전 테스트 이벤트를 함께 준비했던 팀원들이 2018년도에 올림픽을 함께 진행하지 못하는 경우도 있었다.

조직위 고위간부: 구조적인 문제가 있을 수는 있다. 작은 틀에서 불합리한 것은 있을 수 있다. 70개 기관이 모였기 때문이다. 서울올림픽 당시에는 에이스들만 파견을 하고 끝나고 나서도 장관이라든지 출세를 했다. 그런 것은 정부의 의지다 나는 지난 정부가 조금 방관했다라고 본다. 문제인 정부는 올림픽을 활용을 정말 잘 해 성공을 했다. 그게 박근혜 정부였다면 힘들었을 것이다. “너희들 알아서 해라”하고 잘못되면 처벌이나 하고 그랬을 것이다. 전 정부에서 그런 것을 느꼈고 정부에서 한 게 없다. 정부에서 의지가 있었다라고 하면, 에이스를 파견하고 인사 불이익을 안 줬더라면, 다 오려고 했을 것이다. 그것은 시스템이 문제가 아니고 의지의 문제였다.

IOC 고문: 부장직급과 그보다 상위 직급에는 조직위 파견을 원치 않았던 공무원들이 배치되어 있었고 부장 하위 직급에는 경험이 없고 조직위가 첫 직장인 사람들을 변변치 않은 보상과 혜택을 주고 고용하였다. 내 생각에는 직원들의 인사이동과 이직이 가장 큰 문제였다. 조직위에는 근무하기를 원치 않아 나가고 싶은 사람들이 있었고, 거기에는 부족한 보상과 혜택이 있었다.

국제연맹 경기국장: 사람들은 왔다가 떠나고, 또 왔다가 떠났다. 내 생각에는 많은 사람들이 복귀하는 날만을 기다렸다. 그들은 외국인들과 상대하고 요청사항을 듣는 거 보다는 복귀하여 원래 본인들이 이해하고 있는 일을 하는 것을 원할 것이다. 대부분의 사람들이 조직위에서 있기를 원하지 않았지만 그 곳에서 근무를 하고 있었고 하루빨리 복귀하기를 원했던 것으로 보였다.

IOC 고문: 올림픽조직위원회는 대회를 조직하는 업무를 추진했어야 했지만, 그들은 매우 정치적이었고 관료적이었다. 굉장히 많은 정책과 절차들이 있었으며, 직원들은 통합적으로 일을 추진하지 못하였고, 상호 협력하여 업무를 진행하지 못하였다. “어떻게 도와드릴까요?” “도와주세요!” 등과 같은 창조적(기업가적) 사고방식보다는, 관료적인 사고방식이 상호간에 작용하였다. 따라서 모든 사람들이 개별적으로 계획을 세우게 되었고, 결국엔 그 계획들은 통합되지 못하여 믿기 힘들 정도의 예산이 낭비되었다. 모든 직원들은 어떻게든 되겠지 하면서 개별적으로 계획을 세웠다. 내 생각에는 조직위와 강원도 사이에 경기장들의 운영과 경기장사용협약, 그리고 직원들의 파견과 복귀를 두고 신경전이 많이 있었다. 그렇게 두 조직은 협력적으로 보이지 않았다. 경기장 관련 사항에 대하여, 조직위 경기장개발부서가 강원도에 보고하는 것은 기이한 현상이었다. 나로선 이해할 수가 없었다. 왜냐면, 그들은 결국 본인들이 복귀했을 때의 상사들과 협상을 해야 되는 상황이었기 때문이다. 하지만 이미 조직구성은 그렇게 세팅이 되어 있었고, 조직위 시설부서의 모든 인원들은 강원도청에 상사를 모시고 있는 강원도 공무원들이었다. 그들이 올림픽을 조직하기 위해 왔다지만 실제로 누굴 위해서 일하는지 명확하지 않았다.

국제연맹 경기국장: 민간직은 창조적 사고방식을 갖고 있는 반면, 정부로부터 파견된 사람들은 창의적이지 않았고, 위험부담을 하길 원치 않아하였다. 지휘부는 중간 관리 직원들에게 좀 더 대화할 것을 지시하여야만 했지만, 마지막의 결과물은 개별적인 그룹들이 함께 계획을 통합하지 못한 모습이었다.

조직위 고위간부: 수평적인 협력은 잘 안 된다. 안될 수밖에 없는 이유는, 서로 자기 일밖에 모르기 때문이다. 목표를 가지고 있어야 되는데, 올림픽에 대한 이해와, 왜 우리가 이것을 해야 되는지, 그런 이해가 많지 않았기 때문에, 서로 각자 자기 분야에서 맞춰놓고 거기에 맞춰라 하는 것이 많았다. 숙박에 관한 것도 보면, 숙소를 자기 부서 편의대로 막 구해놓고 이거밖에 없으니 여기에 맞춰라는 식이었다.

조직위 팀장: 당연히 안 될 수밖에 없었다. 예를 들면, 강원도 공무원 직원들이 들어왔을 때는 조직위에 속한 한명의 직원인데도, 이 사람들의 마인드는 강원도 입장을 먼저 생각하고 ‘된다’ 또는 ‘안 된다’를 결정하였기 때문에 일이 중간 중간 안 된 부분이 있었다. 사실, 결과적으로 우리 경기장과 관련해서는 이루고자 하는 것은 다했지만 거기까지 가기가 너무 힘들었다. 왜냐하면 그들은 강원도 사람이지만 조직위를 위해서 일해야 되는데, 자연스럽게 본 소속에 대한 눈치를 보거나 본 소속을 고려한 생각을 할 수밖에 없었기 때문에, 업무 효율성이 떨어진 것이 아쉬웠다.

조직위 부장 : 1400명 정도의 조직위원회 직원 중, 70% 이상이 강원도, 행안부, 문체부와 같은 정부조직에서 파견 나온 공무원이지만, 그들끼리조차도 잘 어울리는 것 같지 않았다. 다른 조직이나 부처에서 파견된 사람들은, 그들이 조직위원회를 위해 일하러 왔다는 것을 받아들여야 했지만, 그들은 그러지 못했다. 모든 사람이 조직위원회를 위해 일하는 것은 아니었다. 2013년 강원도에서 파견 나온 한 공무원이 있었는데, 그 사람과 언쟁이 붙었다. 나는 그에게 ‘조직위원장과 강원도지사가 합의한 내용을 가지고 왜 이렇게 일을 어렵게 만드는 것이냐고 물었는데, 그 사람은 강원도지사가 자기의 도지사가 아니라고 말했다. 그래서 나는 그럼 당신은 현재 조직위원회 소속이니 조직위원장의 지시를 따라야 한다고 말했는데, 그 사람은 조직위원장도 본인의 위원장이 아니라고 말하였다. 결국에 나는 그 사람에게 그럼 당신은 왜 여기 있냐고 물었고 그 사람은 본인은 여기에 오기 원치 않았지만 발령이 나 어쩔 수 없이 왔다라고 말했다. 불행히도 난 조직위를 근무하는 도중 이러한 사람들을 많이 봐왔다.

IOC 고문: 평창조직위가 갖고 있었던 문제 중 하나는 전문성에 가치를 두지 않았다는 것이다. 그들은 경험이 전무한 인원들로 모든 것이 가능하다고 생각했다. 그리고 그것이 가능했음을 그들이 어느 정도 증명하였지만, 동계올림픽 역사상 가장 많은 운영비용이 들여졌다. 만약 그들이 말하는 ‘비싼 사람들’을 전문가로 고용하고 그들의 말에 귀 기울였다면 수백만 달러를 절약할 수 있었을 것이다. 하지만 그들은 그렇게 하지 않았고 그에 대한 많은 대가를 치러야만 했다. 평창조직위가 가지고 있었던 문제점은 경험이 없는 사람들이 많았다는 것이고, 만약 이후 동계아시안 게임을 개최한다고 하여도 직원들에 대한 보상과 혜택은 똑같을 것이라 추측된다. 그렇게 된다면, 올림픽 유경험자들이 아시안게임 조직위원회에서의 근무를 원치 않을 것이고, 평창 때와 유사하게 전문성 없는 사람들로 조직을 운영하다가, 많은 오류와 비용이 발생할 것으로 예상된다. 이러한 악순환을 끊을 수 있는 유일한 방법은 메가 이벤트 조직위 지휘부에서 “우리는 우리의 예산을 절약해주고 성공적인 대회를 치를 수 있게 도와줄 인적 자원들을 그들이 원하는 수준의 보상과 혜택을 제공하여 채용하기를 원한다.”라는 메시지를 주는 것밖에 없을 것이다.

국제연맹 경기국장: 평창조직위는 전문성이 부족하였고 그 점이 문제가 되었다. 사람이 어떠한 일을 한다고 하면, 그 일에 대해 자신감이 있어야 한다. 하지만 이 분야의 일은 매우 특수하고 다른 이벤트에서 일해본 경험이 없다면 일은 하는데 자신감이 없을 수밖에 없다. 그래서 IOC나 국제연맹들은 조직위원회에게 전문가 고용을 포함한 각종 요구사항들을 제시한다. 이런 프로젝트를 해본 경험이 없다면 꽤나 복잡한 일이 아닐 수 없다.

조직위 고위간부: 2011년 평창동계올림픽 유치 후 첫 IOC 조정위원회에서 당시 IOC 수석 국장이었던 Gilbert FELLI는 조직위원회에 세 가지 사항을 당부하였다. 그 중에 하나는 “해외 전문가를 채용해라, 비용이 높더라도 동계올림픽 경험이 없는 한국으로서는 시행착오를 줄일 수 있어 경비 절감을 이룰 수 있다”였다. 하지만 조직위는 초기 전문가 채용에 소극적이었고 마지막에 가서 고비용으로 채용하였다.

조직위 부장: 또 다른 기회가 있다면, 나는 직원들의 지휘부의 인사이동을 최소화할 것이다. 몇 년간 쌓인 지식들을 잃을 순 없다. 2020 도쿄 조직위원회와 2022 베이징 조직위원회도 똑같은 상황에 있다. 그들은 사람들을 잃어가고 있고, 공무원들을 1~2년마다 인사이동을 시키는 것은, 동양적인 정부 형태 구조인 것 같다. 내가 2024 올림픽 조직위원회의 경기부장을 만나서 “대회 끝까지 조직위원회에 있을 건가요?”라고 물었을 때, 그는 “프랑스에선 이러한 인사이동은 없고, 정말 잘못하지 않는 이상 한번 채용되면 계속해서 근무를 하게 된다.”라고 답변하였고, 그는 자신이 끝까지 근무할 것을 알고 있었다.

조직위 고위간부: IOC 수석 국장, Gilbert FELLI는 첫 IOC 조정위원회에서 평창조직위에게 당부하였던 사항 중 또 다른 하나는 조직위 구성에 있어 대한민국 공무원의 우수성을 인정하지만, 대회 기간까지 근무하여 전문성을 키워야 한다는 것이었다. 하지만, 우리나라 공무원 시스템상 반영하기 어려워 실패하고 말았다.

국제연맹 경기국장: 조직위원회 지휘부에서 직원들에게 “한번 이 일을 시작하게 되면 끝까지 해야 된다.”라고 말했었어야지 않나? 왜 사람들이 일의 3분의 1도 안 한 채로 떠나는가? 이러한 인사이동이 처음부터 설계된 부분이었는가? 이러한 형태의 인사이동은 업무의 연속성을 저하시켰고 새로운 사람이 오게 되었을 때 계약된 사항을 모두 재협의 했었어야만 하였다. 하지만 이런 상황을 피할 수 없다면 이런 부분을 보완해줄 더 많은 사람들이 필요할 것이다.

조직위 팀장: 공무원 파견은 긍정적이다. 전문 분야에 있는 사람이 많지 않나? 그런데 그 파견이 정작 필요한 부서에 가서 세팅이 돼서 쭉 간다고 하면 금상첨화지만 아니었던 부분이 많았기 때문에 그 부분이 개선이 되면 긍정적이다.

IOC 고문: 꼭 그럴 필요가 없어 보였지만 한국의 정부 사람들은 일을 할 때 정부화된 시스템만을 사용하였다. 1988년과 월드컵과 다를 바 없이 메가 이벤트의 조직은 민간을 채용해서 진행하기보다는 공무원 위주로 진행되었다. 하지만, 러시아조차도 민간을 채용하였으며 분리된 조직으로서 최고의 인원들을 고용하였다. 공산주의 국가인 러시아도 이렇게 하였는데 민주주의 국가인 한국은 왜 정부형태의 시스템을 활용하였는가? 그것이 문제였고 불행히도 베이징도 한국에 했던 것처럼 똑같이 하고 있다. 동계올림픽 사상 처음으로 정부형태의 조직구조를 취한 이상적이지 않은 올림픽 조직위원회였다. 거의 모든 올림픽 조직위원회가 사기업 형태를 구축하였다. 운영에 있어서 약간씩 상이하였지만 정부와는 협약이 체결되어 일정 부분 서비스를 제공받았고 올림픽 조직위원회는 사기업 형태의 모델로 운영되었다. 이것은 비즈니스다.

조직위 팀장: 올림픽 자체를 사기업에 용역을 줘서 한다는 게 처음에는 가능할까 생각했는데 지금에 와서 생각해보니 오히려 하나의 콘셉트로 봤을 때 긍정인 면이 있지 않나 생각이 된다. 올림픽 운영에 국한에서는 사기업 형태로 가는 것도 생각해 볼 수 있을 것 같다. 왜냐하면 습성이 다른 사람들이 많아지면서 커뮤니케이션의 미스 내지는 절차가 복잡해지니깐 최대한 단순화 시켜서 빨리 결정하고 진행하는 부분에 관련해서는 사기업 형태가 나을 것 같다. 근무평가도 마찬가지고 평창 같은 경우도 공무원법을 적용했지만 애매한 상황들이 많았다.

조직위 고위간부: 런던과 소치 같이 사조직 형태의 조직위원회 형태는 어렵다고 본다. 우리나라는 정부와 관련된 것이 많고, 법을 바꾸는 일도 많았다. 하지만 국제적인 시스템이 갖춰지고, 조직위원회 업무에 대한 정부 의존도가 낮아지면 가능할 수도 있다. 제일 중요한 게 재정이고 인력 이런 것이다. 유치 때 확실히 해놔야 한다.

조직위 부장: 우리나라가 올림픽 유치 때 정부가 많은 비용을 투자했기 때문에 민간과 정부의 혼합된 조직 형태는 가능하지 않으며 정부도 이런 형태를 수용할 수 없을 것이다. 그래서 올림픽 조직위원회는 정부조직의 형태일 수밖에 없는 것이다. 런던에서는 스폰서십 등 민간에서 유치비용이 지원되었기 때문에 정부에서 예산을 지원받을 필요가 없었다.